??? 按：香港大學深圳醫院作為深港醫療合作的重要平臺和深化醫改的“試驗田”，在管理體制、運行機制、服務模式等方面進行了有益的探索和改革，改革紅利正在逐步釋放，為建立健全現代醫院管理制度，推進醫院高質量發展提供了良好的借鑒。
??? 香港大學深圳醫院是由深圳市政府全額投資建設、香港大學負責運營管理的三級甲等公立醫院，2012年投入運營，現設有20個診療中心和12個醫技中心，開放床位1720張，職工3295人，其中香港大學派出110人。2018年，門急診量184.8萬人次，出院量6.3萬人。醫院作為深港醫療合作的重要平臺和深化醫改的“試驗田”，在管理體制、治理機制、人事薪酬、服務模式、文化建設等方面進行了積極探索，積累了寶貴經驗。
一、管理體制改革，推動所有權與經營權分離
（一）建立管辦分開的治理結構。醫院設立董事會、管理團隊和監事會，履行決策、執行、監督職能。董事會行使醫院重大事項決策權，董事長由深圳市分管副市長擔任，其他董事由深港雙方各委派8名代表組成。醫院管理團隊執行董事會決策，負責醫院運營管理。院長由香港大學推薦醫學專業人員擔任，作為醫院的法定代表人；常務副院長由深圳市政府委派，協助院長管理醫院日常事務。同時，設立院務管理委員會等12個專家委員會，輔助管理團隊進行決策和管理。監事會負責監督董事、醫院管理團隊的職務行為，由深圳市政府、香港大學派出的代表以及醫院職工代表共同組成。7年來，醫院運行順暢，建立了決策、執行、監督相互協調、相互制衡、相互促進的治理機制。
（二）醫院享有充分的經營管理自主權。深圳市政府作為出資人，履行對醫院的舉辦和監督職責。香港大學作為運營方，負責醫院運營管理，委派院長。以院長為首的醫院管理團隊行使醫院科室架構設置、人員隊伍組建、中層干部聘任、薪酬制度安排、內部績效考核、年度預算執行等經營管理自主權，集合深港兩地醫院管理和制度優勢，探索創新推動醫院改革發展。
（三）把黨的領導融入醫院治理結構。黨委書記由市委衛生工委選派，進入董事會參與醫院發展規劃、“三重一大”等重大事項的決策。支持院長依法獨立行使經營管理權，院長決策前充分聽取書記意見，發揮醫院黨委的領導作用，保證醫院改革發展正確方向。設立紀委書記和紀檢監察室，落實黨風廉政建設監督責任。工會、婦委會、團委等群團組織形成工作合力，促進深港兩地醫院文化融合。
（四）以章程統領醫院運行。董事會制（修）訂醫院章程，明確醫院性質、辦院方向、辦醫宗旨、功能定位、組織結構、決策機制、管理制度、監督機制、黨的建設、患者權利等內容，醫院嚴格按照章程規范、有序運行。
二、良好政策環境助力醫院改革發展
（一）改革財政投入機制。實行“以事定費、購買服務、專項補助”的財政補助機制。醫院基本建設、設備購置、信息化建設等納入年度政府固定資產投資計劃，經費全額保障。醫院開辦經費、初期運行經費、基本醫療服務補助經費、重點學科經費、公共衛生經費等納入醫院年度預算由財政安排資金保障，其中基本醫療服務補助經費，實行“以事定費”的補助方式，與人員編制脫鉤，按照醫院提供的基本醫療衛生服務（包括門診和住院）的數量、質量、群眾滿意度等核定，并與醫院績效考核結果掛鉤。截至2018年底，深圳市政府共向香港大學深圳醫院撥付財政補助資金15.8億元，其中開辦費2.4億元，初期運營補助8.9億元（含人員、水電、物業費），基本醫療服務補助4.5億元。2018年，香港大學深圳醫院財政直接補助收入占總支出的比例為12.9%。
（二）改革醫院收費制度。探索打包收費改革，調動醫院節約成本、控制費用的內生動力。實行全科門診打包收費，一次全科門診收費200元，包含掛號費、診查費、一般檢驗費、非嚴重傷口處理費、最多7天藥費。對67個手術病種實行按病種收付費，收費價格向患者公開。其他住院患者全部實行打包收付費，每床日收費255元，包含診查費、護理費、注射費、吸氧費、換藥費、霧化費等。
（三）改革醫療服務模式。實行門診全預約診療，規定每個門診醫生平均每小時接診量上限，最多的專科（產科）不超過12人，最少的專科（口腔科）不超過2人，保障醫患至少有15—20分鐘的溝通時間。設置全科門診，推行“先全科、后專科”，非急診和非疑難重癥患者先在全科門診首診，需要進一步治療的患者再轉入專科。推行團隊診療服務，患者按科室掛號，由科室安排醫生為患者提供服務，避免專家“看小病”，并讓年輕醫生得到培養鍛煉。建立急診預檢分診制度，有效提升急危重癥患者的救治效率。
三、高質量發展引領深化內部改革
（一）實行崗位管理和全員聘用制度。實行“自主定崗、自主招聘、自主定薪”，將崗位分為醫、護、藥、技、管、支援等6個系列，其中醫生分為高級顧問醫生、顧問醫生、副顧問醫生、高級醫生、駐院醫生5個級別。增加護理人員數量，醫護比達到1:2.1（全國平均1:1.4），醫療質量和患者滿意度明顯提升。設立醫生輔助崗位，如醫生助理、B超技術員、牙科治療師、臨床助理員等，提高醫生工作效率。
（二）建立以固定薪酬為主的分配制度。突破事業單位績效工資水平和結構限制，實行“以崗定薪、人崗相適、同崗同酬、績效管理”的崗位薪酬制度，其中固定薪酬占70%（基本工資占50%、崗位津貼占20%），績效薪酬占30%。參考香港和國際公立醫院薪酬體系標準，并結合內地薪酬情況，為每個崗位設立晉升薪級表，其中醫生分為24個薪級，每個薪級對應一個固定薪酬標準。打破公立醫院傳統的院科兩級分配制度，根據人員系列和薪級進行分配，同一系列同一薪級的職工在不同科室的固定薪酬相同。建立以科室服務量和成本、科室和個人服務質量為主的績效考核制度，根據考核結果發放績效薪酬。合理拉開不同類型人員的收入差距，醫生人均年收入是護士的2.7倍（全國平均1.4倍）。
（三）強化成本控制。將“綠色醫療”理念作為核心價值觀進行培育，在綠色醫院建設、控制藥品和耗材使用、循證醫學等方面積極實踐。在保證醫療質量安全的前提下，減少一次性高值耗材使用，如，80%的胸腔鏡切除手術不使用一次性高值醫用耗材，費用不到全國平均水平的1/3。2018年，醫院百元醫療收入消耗的衛生材料為17.6元，比全國平均水平低10.4元。所有服務和物資均實行招標采購，公開透明。嚴格預算管理，堅持“無預算，無支出”原則，有效控制醫院總支出。嚴格控制消耗性資源和后勤支出，2018年醫院管理費用占業務支出的比例為7.2%（全國平均10.8%）。
（四）大力發展特需醫療服務。發揮深港合作平臺的優勢，積極發展特需醫療服務，滿足深港居民多層次多樣化醫療服務需求。2018年，特需醫療服務收入占醫院醫療收入的比例達到12%，有效提升了對基本醫療服務的補償能力。
（五）持續提升醫療技術水平和質量安全。引入香港大學心血管疾病、腫瘤綜合治療、骨科與創傷、器官移植、生殖醫學及產前診斷、感染性疾病等優勢專科的技術骨干，打造六大診療中心。積極開展多學科診療，引入多項與國際接軌的高精尖醫療技術，如醫院開展的成骨不全綜合征脊柱側彎手術，在世界范圍內屈指可數。加強藥事管理，由藥事管理委員會對擬納入目錄的藥品進行充分論證、集體決策，深圳市30種重點監控藥品中僅有1種進入醫院藥品目錄。推行優質臨床藥學服務，規范抗生素使用，不設門診輸液，2018年門診、住院患者抗菌藥物使用率分別為5%和38.6%，遠低于國家20%和60%的控制標準。嚴格執行藥品拆零發放制度，防止患者過度用藥。引入香港優質護理經驗，設立專科護理小組，帶領專科業務發展，不斷提升護理專業內涵。
（六）樹立醫患互信的醫院文化。制定醫院“十大家規”，明確醫生在優質醫療實踐中的職責，注重培養和提升醫護人員的道德操守、專業水準和專業規范。對收受紅包、回扣等“零容忍”，一旦違規即開除處理。設立病人關系科，建立患者投訴管理機制，以投訴為起點持續改善醫療服務質量，2018年患者投訴率下降到0.06%。為所有醫生購買醫療責任險，將醫療事故責任交予第三方處理，充分保障患者和醫院雙方的合法權益。制定《病人約章》，闡明病人的權利與義務，對醫療暴力“零容忍”。注重慈善關懷，為300多名唇裂腭患兒開展免費手術，為近500名成骨不全患者提供免費多學科診療服務，開展近600場健康講座和人文活動。醫院因堅持公益善舉獲得港深兩地社會慈善捐贈超過1億元。
四、全方位提升體現改革積極成效
香港大學深圳醫院以患者需求為導向，以高質量發展為引領，深化綜合改革，初步構建了維護公益性、調動積極性、保障可持續的公立醫院運行新機制。
（一）醫療質量持續提升。開業5年即通過三甲評審，以循證醫學理念為指引開展醫療服務和醫院管理工作，使醫院管理者專注于內涵發展而不盲目追求規模擴張，使醫務人員專注于醫療本身而不需考慮經濟效益。
（二）運營管理高效優績。醫療資源利用效率較高，平均住院日為6.6天（全國平均8.9天）。收入結構持續向好，藥占比為19.8%（全國平均32.2%），醫療服務收入（不含藥品、耗材、檢查、化驗收入）占比為38%（全國平均28.9%），實現了收支平衡、略有結余。
（三）可持續發展動力強勁。醫務人員積極性有效調動，人員支出占比達到60%（全國平均37%），醫生人均年收入（不含香港大學派出人員）54萬元，是深圳市在崗職工年平均工資的4.8倍。
（四）患者滿意度始終保持高水平。醫院新的服務理念和模式改變了傳統就醫習慣，患者的獲得感不斷增強，就醫費用維持在較低水平，部分主要病種住院費用比市屬同級其他醫院低30%左右，2014—2018年在深圳市醫院滿意度調查中位列市屬醫院第一名。